我们常见的连锁方式有三种

    直营连锁（RC）：

    就是我们常说的直营模式，许多大型国际连锁组织，如美国的沃尔玛和希尔斯公司、瑞典的宜家家居公司、法国的家乐福和百安居公司都属于这种连锁形式。

    这是连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店、发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流、资金流等方面的统一管理。即所有的店铺（store）都是由同一经营实体-总公司所有（companyowned）。

    特许连锁（FC）：

    就是大家常说的加盟模式，这是总部与加盟店之间依靠契约结合起来的一种形式，即以单个店铺经营权的授权为核心的连锁经营。风靡世界的肯德基、麦当劳、7-11都是特许连锁组织的典型代表。

    自由连锁（VC）：

    俗称联盟制，是自由连锁是企业之间为了共同利益结合而成的事业合作体，各成员店是独立法人，具有较高的自主权，只是在部分业务范围内合作经营，已达到共享规模效益的目的。即各店铺资本所有权独立，采用共同进货，协议定价的一种商业横向联合。

   我们可以总结出：核心固定资产越接近零售（服务比重越低）的越适合直营。

    比如零售，几乎所有核心资产就是在供应链上，而提供高效率的供应链服务特别依赖执行力，所以直营是最合适的选择；而核心固定资产更多依赖店面的，直营难度越大，连锁属性越差，或者通过连锁模式盈利性越差。

    分析连锁的两个工具

    一、可集中的企业核心固定资产

    在我的上一篇文章描述的很详细，没有看过的请阅读

    二、弗里德曼的花钱办事四种模式理论矩阵图

    美国经济学家弗里德曼《自由选择》总结的一个规律:

    1.花自己的钱给自己办事，即讲节约又讲效果--如上街买菜讨价还价；

    2.花自己的钱给别人办事，只讲节约不讲效果--如到医院看病人买礼物；

    3.花别人的钱给自己办事，只讲效果不讲节约--如公费医疗；

    4.是花别人的钱给别人办事，不讲节约也不讲效果--国有企业采购原料;

    有了以上两个工具再去分析直营还是加盟的优劣势就要清晰很多了。

    4S特许经营模式分析

    4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式。主机厂通过核心固定资产的集中化形成了高企的行业核心固定资产壁垒：品牌、新车制造、原厂零配件、发动机等核心技术体系。这些都是强集中性的资产壁垒，然后通过加盟的形式开设经销商连锁店面（4S店）。

    我们来分析下主机厂已经构建了如此强的核心资产壁垒后，为什么没有采用直营4S店的模式。那就要看一个4S店的建设和经营的关键点和成本项。

    1.建设成本：对于单纯建店装修来说主机厂担负的起。主机厂担负不起的是全国性的拿地、对付当地的各种地面关系。

    2.人员成本：对于抓住中国新车红利期的全国性快速跑马圈地来说。如果厂家直营，全国性的招聘会是一场灾难。

    直营模式下，看看人员的状态，4S店老板招聘效率不说。看看按弗里德曼的花钱办事模式分析，店长是在花别人（厂家）的钱帮别人（厂家）做事，效率最低！所谓的员工持股计划激励很弱，因为再大的股权激励都抵不过跑冒滴漏挣的多，管理成本居高不下。

    而用特许经营模式，店老板是在花自己的钱为自己办事。效率最高！厂家只要通过提供新车和原厂零配件坐等收钱就OK了。

   汽车后市场连锁模式分析

    汽车后市场同样，店面的运营占比很重，因此用“加盟”的“联产承包责任制”对于激发店面效率来说无疑是最高的。直营模式除了资产和运营重以及面临“三座大山”后的不盈利没啥不好的。

    这么分析下来，后市场直营肯定不是效率最高的模式。但简单无核心固定资产的卖品牌加盟方式我更不认可。加盟有个最主要的悖论就是，品牌加盟费，4S店其实背后本质是购买了主机厂新车和原厂件资源的使用权。对不起，请问加盟商先生，你有吗？

    算笔账，传统加盟模式对加盟方的付出收益比。品牌加盟费、店面建设费、压货、合规成本，这些哪个是店面自己不具备的固定成本？也就是说，这个模式下，让加盟方自己溢价花钱获得了一些自己本来就具备的固定成本。因此，传统加盟模式盈利模式不长久。

    在这种模式下，总部逐步沦为赚取培训费和一些强制性配件采购（比如油漆）为盈利模式。而这种生意模式坚固度非常之低。

    按弗里德曼的花钱办事模式分析下加盟模式：

    总部始终在干花自己的钱为别人办事（加盟费已经到手，理所应当认为是花自己的钱），效率最低；而加盟方最开始在花自己的钱帮总部办事（帮总部盈利和打品牌），到了开业后就成了花自己的钱给自己办事，你会发现这和总部没有毛线关系！

    因此，需要疏导一种利益机制，让品牌总部（或叫平台方）和加盟商（原来的平台店面）都花自己的钱办自己的事，平台成功性最高。

    汽后大型连锁可行性分析

    鉴于汽车后市场两端资源都极度分散，左手供应链资源（零配件、保险、二手车），右手（汽修厂、车主、人才）都非常分散。但有个好处是一切资源不必重建，都处于供大于求的状态。和当时4S店起步不同，后市场做的是存量市场，从目前的零散市场格局里切蛋糕而不是创造一个新的市场。

    作为总部平台方必须要做的，品牌、非修车流程的互联网化和高质量的服务体系，这些已经是做连锁必须做的标准项。并且很难成为达成连锁可集中的核心资源的主导效果。

    拿“品牌”举例，我一个朋友，是某大型快捷酒店的联合创始人，当时和他探讨过尝试快速包装一个品牌加盟。